Sebastian Goszcz, ekspert w dziedzinie zarządzania i absolwent Programu Executive MBA: Management oraz Akademii Strategicznego Przywództwa ICAN Institute, uważa, że karty sportowe spełniają kryteria innowacji przełomowej. W swoich analizach, odwołując się do publikacji Christensena w Harvard Business Review, Goszcz zestawia model działania kart sportowych z najbardziej znanymi przykładami globalnych disruptors, jak Uber czy Airbnb.
Uber i Airbnb jako ikony innowacji przełomowej
Uber zrewolucjonizował transport miejski, oferując platformę, która bezpośrednio łączy pasażerów z kierowcami. W ten sposób omijał tradycyjny system korporacji taksówkowych, oferując niższą cenę, większą dostępność i wygodę użytkowania.
Z kolei Airbnb umożliwiło właścicielom nieruchomości wynajmowanie ich podróżnym, co stworzyło zupełnie nowy rynek usług noclegowych i wstrząsnęło dotychczasowym modelem biznesowym hoteli.
W obu przypadkach pojawił się nowy gracz, który zmienił reguły gry – oferując coś prostszego, tańszego, bardziej dostępnego. Według Goszcza podobny mechanizm wystąpił w polskiej branży fitness – za sprawą kart i programów sportowych.
Karty sportowe jako low-end disruption
W ramach teorii innowacji przełomowej wyróżnia się dwa typy wejścia na rynek: low-end disruption i new-market disruption. Pierwszy z nich oznacza wprowadzenie prostszego, tańszego rozwiązania dla klientów, którzy wcześniej byli obsługiwani w sposób nieefektywny lub wcale.
Jak zauważa Goszcz, karty sportowe wypełniły lukę w segmencie rynku zdominowanym przez mniejsze i średnie kluby fitness, które miały trudności w sprzedaży usług korporacyjnych. Firmy oferujące programy sportowe umożliwiły im dostęp do dużej grupy klientów – pracowników firm – eliminując bariery logistyczne i administracyjne, które wcześniej odstraszały potencjalnych klientów biznesowych.
Z punktu widzenia klubów fitness, karty te stały się atrakcyjnym narzędziem do zwiększenia frekwencji, zwłaszcza w godzinach mniej popularnych. Z punktu widzenia firm – uproszczonym sposobem na wdrożenie benefitów sportowych bez konieczności podpisywania wielu umów i zarządzania rozproszonymi fakturami.
Karty sportowe jako new-market disruption
Drugi typ innowacji przełomowej – new-market disruption – polega na stworzeniu zupełnie nowego rynku, który wcześniej nie istniał z powodu braku dostępnych rozwiązań.
Goszcz podkreśla, że przed pojawieniem się programów partnerskich, potrzeby wielu firm w zakresie benefitów sportowych pozostawały niezaspokojone. Różnorodność zainteresowań pracowników, ich lokalizacja i skomplikowana logistyka rozliczeń z klubami powodowały, że tradycyjne umowy korporacyjne były dla firm nieefektywne lub zbyt kosztowne.
Karty sportowe zniwelowały te bariery, oferując prostą platformę, w której jedna umowa z operatorem (np. Medicover Sport, MultiSport) dawała dostęp do wielu obiektów sportowych w całym kraju. To stworzyło zupełnie nowy segment rynku: benefity sportowe jako standard w pakietach pozapłacowych.
Nowy porządek w branży fitness
Podobnie jak Uber zmienił sposób, w jaki myślimy o transporcie, a Airbnb o noclegach – tak karty sportowe zmieniły definicję dostępu do aktywności fizycznej w Polsce. Choć wiele klubów fitness nadal z powodzeniem sprzedaje bezpośrednie karnety klientom indywidualnym, to dla ogromnej części rynku programy partnerskie stały się standardem, bez którego trudno dziś wyobrazić sobie funkcjonowanie.
Jak zauważa Sebastian Goszcz, innowacje przełomowe rzadko są od razu rozpoznawane jako zmieniające reguły gry. Często rozwijają się na marginesie rynku, oferując coś mniej atrakcyjnego dla głównego nurtu – ale z czasem stają się dominującą siłą. Tak właśnie stało się w polskim fitnessie.
Wnioski
Karty i programy sportowe w Polsce są doskonałym przykładem zastosowania koncepcji disruptive innovation w praktyce. Uprościły dostęp do aktywności fizycznej, zmieniły model sprzedaży usług fitness, a przede wszystkim – otworzyły drzwi do aktywności osobom, które wcześniej były poza zasięgiem klubów sportowych.
Jak pokazuje analiza Sebastiana Goszcza, innowacje przełomowe nie muszą zawsze wiązać się z nową technologią – czasem wystarczy innowacyjny model biznesowy i umiejętność zaspokojenia niezaspokojonych potrzeb rynku.
