Twoja kariera w branży fitness ma kilka wyraźnych etapów – od pracy operacyjnej, przez zarządzanie dużymi sieciami, po własny biznes i dziś powrót jako dyrektor Just Gym. Jak z perspektywy czasu oceniasz tę drogę?
Z perspektywy czasu patrzę na swoją drogę w branży fitness przede wszystkim z dużą pokorą. Mam świadomość, że doświadczenie, które zebrałem na przestrzeni lat – zarówno operacyjnie, jak i zarządczo – jest bardzo wartościowe, ale jednocześnie wiem, jak dynamicznie zmienia się dziś cały rynek.
Ta ścieżka zawodowa nauczyła mnie patrzeć na branżę fitness w sposób przekrojowy. Miałem możliwość pracy bezpośrednio z klientem, następnie funkcjonowania na wyższych szczeblach organizacji i zarządzania dużą siecią klubów. Doświadczyłem również perspektywy właścicielskiej, konsultingowej oraz pracy po stronie firmy technologicznej, dostarczającej systemy do zarządzania obiektami sportowymi. Nawet tak „operacyjne” doświadczenia, jak prowadzenie struktur call center w projektach sprzedażowych dla klubów fitness, dały mi bardzo szerokie zrozumienie mechanizmów tego biznesu.
Dzięki temu dziś postrzegam fitness nie tylko jako produkt czy pojedynczy klub, ale jako złożony ekosystem ludzi, procesów, technologii i relacji z klientem. Jednocześnie rynek zmienia się niezwykle dynamicznie – szczególnie w kontekście digitalizacji – dlatego nie ma tu miejsca na spoczywanie na laurach ani opieranie się wyłącznie na przeszłych sukcesach. Doświadczenie jest fundamentem, ale kluczowa pozostaje gotowość do ciągłego rozwoju, uczenia się i świadomego korzystania z technologii, które – moim zdaniem – będą odgrywać coraz większą rolę w zarządzaniu nowoczesnym biznesem fitness.
Wspólnie z bratem Arkiem Wolskim stworzyliście sieć klubów Harder. Skąd pomysł na ten koncept i jaką lukę rynkową chcieliście nim wypełnić?
Pomysł na koncept klubów Harder wyszedł od mojego brata, Arka, a sam projekt od początku tworzyliśmy w trzy osoby – wspólnie z naszym przyjacielem Grzegorzem. Inspirowaliśmy się modelami butikowymi funkcjonującymi na rynkach zagranicznych, takimi jak F45 czy One Rebel. Naszym celem było wprowadzenie na polski rynek czegoś nowego – formatu treningowego i klubowego, którego w 2018 roku po prostu jeszcze w Polsce nie było.
Chcieliśmy odpowiedzieć na lukę pomiędzy klasycznymi siłowniami a zajęciami grupowymi, budując markę opartą na społeczności, wysokiej intensywności treningów i spójnym doświadczeniu klienta. Do momentu pandemii wszystko rozwijało się bardzo dobrze – udało nam się otworzyć pięć lokalizacji, w tym jedną w modelu franczyzowym, a zainteresowanie konceptem systematycznie rosło.
Pandemia COVID-19 brutalnie zweryfikowała jednak ten model biznesowy. Nie mieliśmy jeszcze na tyle silnego zaplecza kapitałowego i organizacyjnego, by przetrwać tak głębokie i nagłe załamanie rynku. Patrząc z dzisiejszej perspektywy, można powiedzieć, że timing odegrał tu ogromną rolę – gdyby ten koncept powstał kilka lat później, w innych realiach rynkowych, jego historia mogłaby potoczyć się inaczej.
To doświadczenie traktujemy jednak jako bardzo cenną, choć kosztowną lekcję. Z perspektywy czasu widzę wiele obszarów, które dziś zaprojektowałbym inaczej – zarówno strategicznie, jak i operacyjnie.
Prowadzenie biznesu z bratem to dla wielu wyzwanie. Jak podzieliliście się rolami w Harder i co było w tej współpracy najtrudniejsze?
Prowadzenie biznesu z bratem nie było łatwe – i operacyjnie często łatwiej współpracuje się z osobami, z którymi nie łączą nas relacje rodzinne. W takich układach granice odpowiedzialności i decyzyjności są po prostu bardziej oczywiste.
W naszym przypadku te granice musieliśmy dopiero wypracować. Ja odpowiadałem za obszary sprzedażowe, obsługowe oraz administracyjno-techniczne, natomiast Arek za część sportową, koncepcję treningową i realizację inwestycyjno-budowlaną klubów. To doświadczenie było wymagające i nauczyło mnie, jak ważne jest precyzyjne definiowanie ról i odpowiedzialności w projektach biznesowych.
Czego nauczyło Cię budowanie Hardera „od zera” i jak te doświadczenia wpływają dziś na Twoje decyzje menedżerskie?
Budowanie Hardera od zera było dla mnie jednym z najważniejszych doświadczeń zawodowych. Przejście z poziomu dyrektora dużej organizacji do własnego biznesu, który startował od absolutnych podstaw, pozwoliło mi w pewnym sensie zresetować perspektywę.
Przez ten proces bardzo często musiałem „zejść na dół” organizacji i realnie wejść w role operacyjne – recepcjonisty, osoby sprzątającej czy technicznej. Ten powrót do podstaw uświadomił mi, jak kluczową rolę w tym biznesie odgrywają ludzie i jak istotne jest realne zrozumienie ich codziennej pracy.
Dopiero takie doświadczenie daje pełniejszy obraz tego, jak powinno wyglądać zarządzanie zespołem. Nie chodzi o kontrolę, ale o zrozumienie procesów, ograniczeń i realiów pracy na każdym poziomie organizacji. To właśnie ta perspektywa dziś w dużej mierze wpływa na moje decyzje jako dyrektora – zarówno w sposobie projektowania procesów, jak i w podejściu do zespołów oraz budowaniu efektywnego, ale jednocześnie realistycznego modelu operacyjnego.
Na pewnym etapie zdecydowałeś się odejść z branży fitness. Co było impulsem do tej decyzji i co dał Ci ten czas poza rynkiem klubowym?
Decyzja o odejściu z branży fitness była w moim przypadku bardzo świadoma. Otrzymałem ofertę, która była atrakcyjna zarówno finansowo, jak i ambicjonalnie.
W ramach tego przedsięwzięcia współtworzyłem struktury i brałem udział w budowie produktu cyfrowego – aplikacji webowej do sprzedaży ubezpieczeń komunikacyjnych online. To doświadczenie dało mi bardzo praktyczną wiedzę z obszaru technologii i product developmentu.
Dziś te kompetencje mogę wykorzystać i przenieść na grunt biznesu fitness. W modelach klubów low-costowych rozwój aplikacji i narzędzi cyfrowych jest jednym z kluczowych elementów strategii – zarówno w obszarze sprzedaży, obsługi klienta, jak i automatyzacji procesów. Dlatego to doświadczenie ma dla mnie bardzo konkretną wartość biznesową.
Co było dla Ciebie największą motywacją, by objąć stanowisko dyrektora Just Gym?
Na decyzję o objęciu stanowiska dyrektora Just Gym wpłynęły dwa kluczowe czynniki. Po pierwsze, bardzo silna potrzeba powrotu do branży fitness. To środowisko, które ma w sobie wyjątkową energię – ludzi, dynamikę i autentyczność. Dla mnie, jako osoby trenującej i aktywnie startującej w sporcie, jest to branża bliska nie tylko biznesowo, ale również prywatnie.
Drugim istotnym elementem była możliwość dołączenia do Grupy Medicover. To organizacja z ambitnymi planami rozwoju, dużą skalą działania i długofalową wizją. Uznałem, że mogę być realnym współtwórcą tego rozwoju, a jednocześnie wiele się nauczyć, pracując w strukturze, która łączy biznes fitness z szeroko rozumianym ekosystemem zdrowia. Ta kombinacja była dla mnie naturalnym i logicznym wyborem.
Sport i aktywność fizyczna przewijają się w Twoim życiu zawodowym i prywatnym. Jaką rolę odgrywają dziś?
Sport odgrywa w moim życiu bardzo ważną rolę i wiem, że tak już zostanie. Mam dużą świadomość tego, co dzieje się z ludźmi, którzy rezygnują z aktywności fizycznej, dlatego traktuję ruch jako coś więcej niż hobby – raczej jako fundament zdrowia i długowieczności.
Z drugiej strony sport jest dla mnie silnym motywatorem na co dzień. Regularne treningi i starty w zawodach pomagają mi utrzymać dyscyplinę, fokus i energię do działania. To, że nadal jestem „w grze” i nie wypadam z rywalizacji, bardzo pomaga mi zachować konsekwencję także w pracy.
Dodatkowo aktywne trenowanie pozwala mi lepiej rozumieć samą branżę fitness i realne potrzeby klientów, bo na co dzień sam jestem jej użytkownikiem. To daje mi bardzo praktyczną perspektywę, którą staram się przenosić na decyzje biznesowe.
Jaką radę dałbyś osobom, które dziś myślą o wejściu do branży fitness lub rozwoju własnej sieci klubów?
To bardzo dobry moment, żeby wejść do branży fitness – zarówno z perspektywy inwestora, jak i osoby planującej rozwój zawodowy. Rynek dynamicznie się rozwija i wszystko wskazuje na to, że ten trend utrzyma się jeszcze przez dłuższy czas.
Osobom myślącym o własnym klubie doradziłbym, by patrzyły na fitness nie tylko przez pryzmat sprzętu czy lokalizacji, ale przede wszystkim przez model biznesowy, procesy i technologię. Dziś o stabilności i skali coraz częściej decydują automatyzacja, jakość systemów sprzedażowych i umiejętność zarządzania danymi.
Z kolei osobom, które chcą budować karierę w branży fitness, doradziłbym znalezienie odpowiedniego miejsca do rozwoju – organizacji z dobrą kulturą, jasną wizją i przestrzenią do nauki. Mam poczucie, a wręcz pewność, że sam dziś jestem w takim miejscu, i dokładnie tego życzę wszystkim, którzy myślą o pracy i długofalowym rozwoju w tej branży.
